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熱血ルーキープログラムは「成果」に焦点を当てています。
全てのプログラムは「成果」に向かうために設計されていますが、その特長である３点に加えて、「成果を出す上で大事にすべきこと」をご紹介いたします。
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通常の研修におけるゴールとは、考え方や知識の「理解」に留まります。しかし、これだけでは、大きな効果を得ることはできません。受講者がその場で得た「気づき」を自分の言葉で「説明し」、「行動」のシミュレーション体験を通じて、ようやく職場での「成果」に結びつきます。
そのために、研修では講師は多くの「問いかけ」を発します。そうすることで受講者たちにビジネスで重要な「主体性」が生まれます。また、現場に近いビジネスシーンを想定したケーススタディーや、実践的なロールプレイング、行動計画のフォローによって行動が変わることに焦点を当てています。
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「若手社員がまず身に付けるべき力は何か？」と問われたら皆さんは何とお答えになるでしょうか。
私たちはその重要な一つとして、「教わる力」を挙げたいと思います。教わる力がある若手は、上司や先輩社員の経験、考え方、時間の使い方などの「良い点」をどんどんと吸収します。それらは、巷にあふれている本や、一般的な研修ではとても身に付かない貴重なものであり、「教わる力」を持っているかどうかが若手の成長スピードを加速させます。
しかし、この重要性に気付いている若手、あるいは、それを指導できる上司は多くありません。そこで、本プログラムの中では、若手の「教わる力」を実践的に高めるために、「上司や先輩社員との関わり方」に焦点を当てて気付きと行動の変化を促します。
若手育成においては、その時点での「能力がある・ない」に着目するのではなく、「能力を埋めようとするプロセス」をしっかりと持ってもらうことが重要です。
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㈱日本エル・シー・エーでは10,000社を超える経営コンサルティング実績があります。
中でも「人財教育」に関しては、「人の革新を通じた経営課題解決」として捉え、一過性ではない「後に会社の資産として残るコンサルティング」として位置づけ、取り組んで参りました。その経験の中から優秀な経営者、成果をあげるマネージャーやセールスの思考プロセス、行動パターンを研修の随所に盛り込んでいます。
例）ＤＩＰＳ（ディップス）…知的生産者の仕事の仕方を体系化したノウハウ群
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これまでの人財育成コンサルティングにおける私たちの実績を振り返ると、ある一つのことに気付きます。
それは、全く同じプログラムをご提供していたとしても会社様によって「結果」が異なる、という当たり前の事実です。しかし、ここにこそ、企業が研修を中心とした人財育成プログラムを導入した際、その費用に見合う効果を得られるかどうかに関する大きなヒントが隠されています。
研修で成果の出る先は、経営トップ、あるいは、人財教育担当が若手の育成に「熱意」を持っており、理想とする人財像の姿から、直近で著しくモチベーションの下がっているメンバーの様子、若手全般が抱えている課題などについて「一言」持っています。
そのような企業様では「目にみえる成果」、つまり、「高い定着率」や「若手による契約成果」などがはっきりと見られます。
研修終了後においても、同様です。若手の育成に関して「熱意」を持っている会社は、詳細な報告を求め、現状の客観的な把握に努めます。
「どんな顔をして研修を受けていたか」
「アンケートにはどのようなコメントが書いてあるのか」
「落ち込んでいたメンバーは何かきっかけを掴んだか」
「他の会社と比べて自社の若手はどうか」
…実にさまざまな質問が出てきます。
一方、「熱意」を持たない会社は、無関心です。研修を終えた後、事務的にアンケートを回収し、上記のような質問が出ることはありません。
このような会社では、そもそも「人を育てよう」という文化が失われており、制度も形骸化している場合が多いです。
マネージャーや幹部など組織における「オトナ」は、現場の課題を解決する学習を必要と感じた時に重い腰をあげますが、内定者や新入社員など組織における「コドモ」は、とにかく仕事を覚えよう、知識を身に付けようと考えているため、ある意味で会社に対して依存的です。つまり、会社から提供されるものに影響を受けやすい存在なのです。
（したがって、最初の職場環境や最初の上司によって、キャリアや職業観が大きく左右されると言われています。）
だからこそ、
したがって、私たちはまずクライアント企業様と時間を掛けて入念に打ち合わせを行います。御社にとって最適な人財育成プログラムを提供するためには、最適な人財を育てるための「未来設計図」を「一緒に」作成する必要があります。
「その場しのぎの」、「場当たり的な」、「ただ消化するだけの」教育ではなく、
「会社の将来を見越した中長期的な」育成プログラムが必要です。
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